Wie die Verwaltung ihre Resilienz stärken kann – und sich die organisationale und individuelle Perspektive dabei bedingen
Das Personalforum 2026 stand unter dem Motto: Resilienz stärken – Krisen bewältigen: Herausforderungen und Perspektiven für die Personalarbeit. Das Ziel unserer Veranstaltung und der unterschiedlichen Impulse war es, den Personalverantwortlichen aufzuzeigen, wie viele Facetten das Thema Resilienz hat. Der Bogen spannte sich thematisch von der äußeren über die innere Sicherheit, von der Prävention, über die IT bis hin zu individueller Widerstandsfähigkeit und Führung in der Krise.
Aus zwei Foren sollen die Ansätze hier gedanklich verknüpft werden – „Erfolgreich Krisen managen – agile Verwaltung schafft Lösungen für Probleme, die es noch nicht gab“ mit Steffen Ries (Amtsleiter im Amt für Integration, Sozialbehörde) sowie „Individuelle Resilienz – stark sein im Umgang mit Krisen“ mit Uta Frahm (externe Trainerin und Beraterin).
Steffen Ries gab in seinem Forum spannende Einblicke aus seiner Zeit als Leiter des Corona-Stabes in der Sozialbehörde während der Pandemie. Dem Stab wurde bei der rasanten Entwicklung der Lage damals schnell klar, dass die gewohnten Strukturen und Prozesse für diese Herausforderungen und das erforderliche Tempo nicht ausreichen würden. Es brauchte eine agile Struktur, die sich ggf. täglich auf neue Herausforderungen einstellen können musste. Es wurden Aufgaben umpriorisiert und der Fokus auf Krisenbewältigung gelegt. Eins wurde sehr deutlich, Kommunikation hatte plötzlich eine noch viel größere Bedeutung. So tagte der Corona-Stab jeden Morgen und bei Bedarf auch öfter, um zunächst ein Bild der Lage, der Zahlen und der neusten Entwicklungen zu teilen. Das Wissensmanagement erfolgte z.B. über eine zentrale Seite, auf der alle aktuellen Informationen gebündelt wurden.
Ein zentrales Entscheidungsgremium mit klaren Kompetenzen, welches ohne Verzögerung entschied, war unabdinglich, um dem Tempo gerecht zu werden. Auch der Umgang mit Daten erfuhr eine neue Qualität, weil hier von so viel abhing. Aber neben den Fakten, musste auch die politische Lage stetig bewertet werden, denn es brauchte nicht nur Masken, Testcenter, Impfstoff und Impfzentren, der Bevölkerung musste auch vermittelt werden, welche Maßnahmen geplant und umgesetzt wurden. Alle teilten eine hohe Awareness für das Thema Krise.
Bei der Entwicklung der Software zur Nachverfolgung ging man neue Wege und fand Partner, die in so einer Situation schnell liefern konnten, in diesem Fall die Kasse Hamburg. Auch hierbei war es hilfreich, Kompetenzen in der Stadt zu kennen und sie schnellstmöglich einzubinden. Für die Personalbedarfe war es unabdinglich, auch externe Partner hinzuzuholen.
Versucht man eine Antwort auf die Frage zu geben, wie Management in der Krise also funktioniert, so könnte sie etwa lauten:
- Analysiere die Bedarfe schnell und genau.
- Schaffe eine Struktur, die dem Tempo und den unerwarteten Herausforderungen einer Krise gewachsen, die also hinreichend agil ist.
- Setze den Fokus nur auf das Wesentliche und setze dieses so schnell und effektiv wie möglich um.
- Nutze andere und ihre Kompetenzen, um die erforderlichen Ziele zu erreichen und sorge für
- reibungslose Kommunikation.
Hier lässt sich nun die Brücke zum Forum mit Uta Frahm zur individuellen Resilienz schlagen.
Die Frage, die sich dabei stellt, ist: Muss nicht ein resilientes Management, eine resiliente Verwaltung, wie oben beschrieben, aus vielen individuell sehr resilienten Individuen bestehen? Oder auch: Wie gelingt es, eine Organisation wie die Verwaltung, so resilient aufzustellen, dass kollektive Resilienz ermöglicht wird?
Uta Frahm beschrieb zunächst die herausfordernden Rahmenbedingungen unter denen Menschen heutzutage ihre Resilienz unter Beweis stellen müssen. Polykrise, Polarisierung, Disruption, Instabilität, irrationale Emotionen, … – kurz „der Komfort hat nachgelassen“.
Sie attestiert ein diffuses und gleichzeitig komplexes Belastungserleben. Wie kommt man von dort zur individuellen Resilienz?
Die kurze Antwort darauf wäre: Wann könnte man besser die eigene Resilienz trainieren, wenn nicht in einer Krise?
Die längere Antwort darauf wäre: Es braucht zunächst psychologische Sicherheit, ein konsequent humanistisches Menschenbild sowie gemeinschaftliches Lernen. Was bedeutet das? Und wie lässt es sich umsetzen?
Psychologische Sicherheit meint, dass man sich zugehörig fühlt in seinem Umfeld, dass man lernen und dabei Fehler machen darf, dass man beitragen kann und dass man auch hinterfragen und Besseres vorschlagen darf. Dies ist zusammen mit dem humanistischen Menschenbild der Boden, auf dem Resilienz durch gemeinsames Lernen wachsen kann. Er ist nicht selbstverständlich, sondern muss durch die Mitglieder einer Organisation immer wieder neu genährt werden.
Umgekehrt lässt sich beobachten, dass der Mangel einer solchen Kultur zu geringerer Resilienz führt. Hier herrscht die Angst, Fehler zu machen und der Eindruck, dass bessere Ideen nicht angenommen werden, dass Würde missachtet wird.
Lässt sich individuelle Resilienz also trainieren? Darauf gibt Uta Frahm eine überraschende Antwort. Nein, nicht direkt, aber man könne günstige Rahmenbedingungen schaffen. In den meisten Menschen sei ein funktionierendes Grundprogramm installiert, welches in der Krise anspringe.
Der Wert von Gemeinschaft und Zusammenhalt dürfe dabei nicht unterschätzt werden. Als Individuum kann ich besser im Verbund resilient sein. Die Entwicklung von persönlicher Resilienz ist auf andere, ein Miteinander, angewiesen. Und dabei sind Emotionen, die wir in der Regel versuchen, aus der Arbeit (vergeblich) herauszuhalten, eine wichtige Energiequelle.
Es schadet nicht, über Faktoren, die Resilienz fördern, gut Bescheid zu wissen. Wir hören nicht auf zu schulen. Noch wichtiger aber ist nach Uta Frahm, gemeinsam ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle ihre Potenziale ausschöpfen könnten. Das ist es, was in der Krise aus dem Stand funktionieren muss.
Und so schließt sich der Kreis: Die Aufgabe der Personalverantwortlichen im Hinblick auf Krise ist sicher, wie jetzt auch schon, das erforderliche und qualifizierte Personal zum rechten Moment an der richtigen Stelle zu haben. Und dabei eine Haltung zu entwickeln, die Herausforderungen annehmen und meistern – ja, die „vor die Lage“ kommen will. Die die Learnings aus vorangegangenen Krisen verinnerlicht hat.
Und gleichermaßen sollten wir daran arbeiten, dass die Menschen, mit denen wir arbeiten, sich gemeinsam eine Kultur schaffen, die sie stärkt, die Resilienz ermöglicht und Potenziale bestmöglich entfalten hilft – für die Krise oder auch einfach für die ganz normalen täglichen Herausforderungen.
Geschrieben von Anne Xepapadakos, Referatsleitung P30, Personalmanagementkonzepte und Marketing