Aktuelle Ausgabe

Finanzkrise, Flüchtlingskrise, Coronakrise, der Überfall auf die Ukraine. In der klassischen öffentlichen Verwaltung ist der Umgang mit Krisen immer häufiger Realität. All das hat uns bereits in der Vergangenheit stark beschäftigt und manche Routinen zumindest zeitweilig über Bord geworfen. Und die Verwaltung hat dabei ihre Resilienz gezeigt: Abläufe haben sich im Laufe der Zeit wieder normalisiert und wir haben versucht, unsere Lehren aus den Extremsituationen zu ziehen. 

Was ist aber, wenn die Krisen uns noch grundlegender erschüttern? Wenn wir es z.B. mit Sabotage im großen Stil oder gar kriegerischen Auseinandersetzungen zu tun haben? Und: Wie lernt man den Umgang damit?

Mehr Erfahrung im Umgang mit Krisen haben Bereiche wie das THW, die Polizei oder die Bundeswehr. Wir hatten deshalb Oberst Björn Kraus (Bundeswehr) und Sebastian Born (Stabsleiter bei der Polizei) in das Forum eingeladen, um von ihren Erfahrungen aus Organisationen zu profitieren, die tagtäglich mit Krisen zu tun haben. Was machen sie, um handlungsfähig zu bleiben und sich nicht von Grund auf erschüttern zu lassen?

Eine wichtige Größe in diesem Zusammenhang ist die Resilienz der Organisation. Darunter verstehen wir die Grundkompetenz, Unvorhersehbares, Krisen, Störungen und Strukturbrüche handhaben zu können und gleichzeitig potenzielle Verluste möglichst klein zu halten, sich schnell zu regenerieren und die vorgesehene Struktur und/oder Funktionalität rasch zurückzugewinnen.

Dazu gehören

• die Fähigkeit eines Systems, Störungen aufzunehmen oder abzufangen und dennoch seine Kernattribute beizubehalten 
• die Fähigkeit des Systems, sich selbst zu organisieren und 
• die Fähigkeit zum Lernen und Anpassen angesichts von Veränderungen 

Wie passt der Umgang mit Krisen zum Führungsleitbild der FHH?

Das Führungsleitbild (FLB) geht von einem werteorientierten Menschenbild und einer Form der Zusammenarbeit aus, die von Respekt, Empathie und Wertschätzung geprägt ist. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen in Entscheidungen einbezogen und mitgenommen werden.

Das Konzept der Inneren Führung der Bundeswehr verfolgt einen ähnlichen Ansatz, betont jedoch andere Aspekte. Es geht u.a. davon aus, dass Führungskräfte

• vorausdenken und in Alternativen denken
• zum richtigen Zeitpunkt rasch und energisch handeln 
• einfallsreich, aber unkompliziert, mutig, schnell und trotzdem überlegt handeln
• geprägt sind von Selbständigkeit und Festigkeit im Entschluss, Beharrlichkeit und Tatkraft bei dessen Umsetzung sind
• das offene Wort pflegen

Die neuen Anforderungen an „Führen in der Krise“ bedeuten, dass Führungskräfte lernen müssen, ihr Handlungsrepertoire zu erweitern und das Spannungsfeld zu „Führen in der Routine“ auszubalancieren (man spricht auch von Beidhändigkeit bzw. Ambidextrie). Für die Mitarbeitenden heißt dies, dass sie es aushalten müssen, in Zeiten, wo die Normalität aus den Fugen gerät, anders geführt werden – und dass die resiliente Organisation anschließend wieder in den Normalzustand zurück gehen kann. 

Ist damit das Führungsleitbild unvollständig oder gar hinfällig?

Im Workshop haben sich die etwa 30 Teilnehmenden zu der Frage ausgetauscht, „was mache ich konkret als Führungskraft oder als Mitarbeitende, um auf Krisen vorbereitet zu sein?“

Das Ergebnis war nicht nur für mich spannend. Die etwa 300 Post-Its lassen sich erstaunlich gut den fünf Führungsperspektiven zuordnen:

Hier beispielhaft ein paar Stichworte

„Was mache ich konkret als FHH-Mitarbeiterin/FHH-Mitarbeiter, um auf Krisen vorbereitet zu sein?“

1. Führungskraft als reflektiertes Vorbild

• Vorbildrolle leben und bewusst wahrnehmen, insbesondere als Führungskraft
• Die eigene Resilienz und mentale Stärke ausbauen – z.B. Mindset stärken, Ruhe und Souveränität in Krisensituationen ausstrahlen
• Sich selbst weiterbilden
• Selbstreflexion durch Austausch, Feedback und eigene Stärken bewusst machen

2. Führungskraft als Coach und Talentmanagerin/Talentmanager

• Mitarbeitende und Führungskräfte sensibilisieren und befähigen
• Teamzusammenhang stärken, Teambuilding fördern, gemeinsame Stärken identifizieren
• Szenarien durchspielen, Notfallpläne entwickeln und Übungen durchführen
• Ängste ernst nehmen, Lösungen suchen und offen über Sorgen sprechen, alle Meinungen ernst nehmen
• Kreativität und Gelassenheit als wichtige Ressourcen in Krisen fördern

3. Führungskraft als Netzwerkerin/Netzwerker

• Austausch mit anderen Führungskräften und Mitarbeitenden organisieren und nutzen
• Beziehungen pflegen und verschiedene Blickwinkel einnehmen
• Informationen sammeln, Nachrichten verfolgen und „über den Tellerrand hinaus“ informieren
• Zusammenarbeit mit externen Expertinnen/Experten und Ehrenamtlichen fördern
• Wissensmanagement ausbauen und Lessons Learned aus vergangenen Krisen reflektieren

4. Führungskraft als Change-Managerin/Change-Manager und Innovatorin/Innovator

• Angst vor Veränderungen nehmen und Offenheit für Notwendiges fördern
• Eigene Prozesse und Routinen kennen, hinterfragen und anpassen
• Krisen auslösen und Alarmübungen durchführen, um Veränderungsbereitschaft zu stärken
• Bewusstsein schaffen für Risiken und Zusammenhänge verstehen
• Ego zurückstellen und das große Ganze im Blick behalten

5. Führungskraft als Strategin/Stratege und Umsetzerin/Umsetzer

• Klarheit schaffen, Ziel vor Augen haben und pragmatisch handeln
• Notfallpläne kennen, entwickeln und anwenden
• Risiken kennen und Alternativen bedenken
• Kreativität und Lösungsorientierung bei Entscheidungen einbringen
• Verantwortung übernehmen, mutige Entscheidungen treffen und pragmatisch handeln

Was heißt das für die Vorbereitung auf Krisen?

Die Antwort könnte also lauten: Ja, das Führungsleitbild trägt auch in Zeiten schwerer Krisen, bedarf aber weiterer Operationalisierungen. 

Neben Themen wie Ambidextrie (siehe oben), werden in Zukunft sicherlich auch weitere Themen der internen Kommunikation und der dezentralen und zentralen Fortbildung eine Rolle spielen, wie 

• das Durchführen von Krisenchecks und Critical Incident Analysen
• die Entwicklung von Szenarien und alternativer Pläne 
• die Entwicklung und Durchführung von Planspielen
• die Entwicklung, Kenntnis und Anwendung von Notfallplänen
• das Verbessern von Informationsmanagement
• das Sicherstellen einer geeigneten Ausstattung der Dienststellen und der persönlichen Ausrüstung
• das Bereitstellen von Notfallplänen in Papierform 
• das Etablieren eines Krisenstabs und einer Krisenplanung für die Dienststelle
• Das Betreiben redundanter Systeme und das Vorhalten von Notsystemen

Und ganz individuell: Vorsorge treffen - z.B. Vorräte, Taschenlampen, Öfen anschaffen.

Die Impulse auf dem Forum sind wichtiges Material, um daran weiterzuarbeiten. Themen müssen ggf. neu akzentuiert oder ganz neu entwickelt und Formate wie etwa Planspiele weiterentwickelt werden. 

Das Thema, so wurde deutlich, geht alle Führungskräfte und Mitarbeitenden an, in unserer Rolle als Führungskraft, im Personalmanagement und ganz persönlich. Es fordert uns heraus, in unseren Haltungen und ganz sicher auch emotional. 

Quellen

• Krise haben wir folgendermaßen definiert
• „Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Konfliktentwicklung in einem natürlichen oder Sozialen System, dem eine massive und problematische Funktionsstörung über einen gewissen Zeitraum vorausging.“ (Krisenresiliente Behörden sind das Fundament der zivilen Sicherheitsvorsorge. PD-Berater, Berlin 19.10.2023)
• Berkes, Colding und Folke Berkes, Fikret; Colding, Johan; Folke, Carl (2002): Navigating Social-Ecological Systems. Building Resilience for Complexity and Change. Cambridge: Cambridge University Press. Zitiert in: Y.M. Scherrer (2020), Organisationale Resilienz und Antifragilität in Einsatzorganisationen, in 
• Kern, E-M, Richter, G., J.C. Müller, F-H Voß (Hrsg.): Einsatzorganisationen – Erfolgreiches Handeln in Hochrisikoorganisationen, S. 92
• Aus dem Beitrag von Oberst Bjarne Krause aus dem Forum.
• Die Sammlung entstammt ebenfalls im Rahmen des Forums 10 und ließe sich weiter ausführen.

Geschrieben von 

Katharina Dahrendorf, Referatsleitung P3
Personalamt – Personalmanagement

katharina.dahrendorf@personalamt.hamburg.de